Une fable systémique : Le Couloir Trop Plein ou Comprendre la coordination organisationnelle, avant de vouloir corriger l’effort
Décrypter la coordination organisationnelle pour transformer durablement la performance
Dans de nombreuses TPE et PME, les retards, les frictions internes, les urgences à répétition et les tensions entre services ne viennent pas d’un manque d’implication. Au contraire. Les équipes redoublent d’effort pour compenser, accélérer, rattraper… mais sans jamais stabiliser la situation.
Et si le véritable problème ne venait pas de l’exécution, mais d’un manque de coordination organisationnelle, d’un défaut d’alignement stratégique, ou d’une orchestration interne devenue invisible ?
C’est exactement ce que révèle la fable du Couloir Trop Plein : un récit simple, puissant et profondément parlant. Il montre comment une entreprise glisse progressivement vers une improvisation structurelle, perd sa fluidité, multiplie les goulets d’étranglement, puis voit sa performance s’éroder… sans comprendre pourquoi.
Et surtout : comment un dirigeant peut restaurer une performance durable, remettre de la clarté, recréer de la synergie et rendre l’organisation réellement efficace et cohérente.
En quoi cette fable vous concerne-t-elle peut-être ?
Vous pourriez être touché sans le savoir si :
- Vous constatez des retards récurrents malgré la bonne volonté.
- Vos équipes fonctionnent “en pompier”, dans une urgence devenue normale.
- La coordination se fait à la volée : couloirs, mails rapides, interruptions.
- Vous sentez que les efforts augmentent, mais que le résultat ne suit plus.
- Les priorités changent vite… et sans logique lisible.
- Les tensions internes montent alors que “tout le monde travaille”.
👉 Alors votre problème n’est peut-être pas opérationnel… mais systémique.
L’histoire : Le Couloir Trop Plein
Dans une PME industrielle reconnue pour son savoir-faire technique, les retards clients s’accumulent. Les équipes se démènent, chacune persuadée de tenir son rôle.
Production accuse la logistique. Logistique accuse le commercial. Le commercial accuse le bureau d’études.
Une mécanique bien connue.
À son arrivée, le nouveau DG décide d’observer avant d’agir. Il choisit un endroit banal et pourtant stratégique : le couloir principal, ce lieu traversé vingt fois par jour et que plus personne ne regarde réellement.
Très vite, il comprend que ce couloir n’est plus un passage :
c’est devenu un système informel, un centre de coordination improvisé et saturé.
On y trouve :
- des dossiers “urgents” posés faute d’un circuit clair,
- des demandes interservices déposées “entre deux portes”,
- des cartons et prototypes en transit permanent,
- des micro-décisions prises en vitesse,
- des priorités modifiées sans concertation.
Ce couloir est un signal faible devenu criant.
Il révèle une dérive organisationnelle : quand l’informel se substitue à la structure, l’entreprise perd sa fluidité, sa cohérence, son efficacité collective.
Là où il devrait y avoir un flux, il y a un blocage.
Là où il devrait y avoir du pilotage, il y a de l’improvisation.
Là où il devrait y avoir un alignement, il y a un patchwork.
La transformation : remettre de la structure pour restaurer l’impact
Le DG réalise une cartographie complète des flux : du besoin client au produit fini.
Le diagnostic tombe :
- Chaque service optimise son périmètre… mais pas l’ensemble.
- Les priorités changent trop vite et sans coordination.
- Les arbitrages sont locaux, jamais globaux.
- La performance dépend des individus, pas de la structure.
- La chaîne de valeur manque de visibilité et de synergie.
Il ne manque ni compétences, ni motivation.
Il manque un cadre, une orchestration, un pilotage transversal.
En deux semaines, il met en place :
- des points de synchronisation,
- un système de priorisation clair,
- des règles de circulation des demandes,
- une coordination structurée entre services.
Résultat : –37 % de retard en deux mois,
et une baisse nette des tensions internes, preuve qu’une bonne coordination restaure autant la performance que la qualité de vie au trav
Moralité sur la coordination organisationnelle
Une organisation ne se dérègle jamais parce que les équipes manquent d’effort.
Elle se dérègle quand l’informel prend le pouvoir, quand la coordination devient invisible, quand chacun compense sans savoir pour qui, ni pourquoi.
Un dirigeant efficace ne demande pas “d’aller plus vite”.
Il crée les conditions pour que l’organisation retrouve sa fluidité, sa stabilité et sa performance durable.
Parfois, pour comprendre ce qui coince, il suffit de regarder là où personne ne regarde plus.
Retrouvez ici une autre fable tirée de notre expérience : Le château des Mécanismes !